四十年前，日(ri)本企業的(de)一次(ci)整(zheng)齊劃一的(de)集體行(xing)動，就是(shi)企業大出海。它造就了大量日(ri)本公司的(de)國際化，成就了遍布全球的(de)日(ri)本品牌、工廠和渠道。

國(guo)內一種輿論，總是過于強調1985年日本(ben)廣(guang)場協議的(de)妥協，讓日本(ben)進入(ru)“失去的(de)三十年”。然而，這種論調容易(yi)忽視(shi)日本(ben)從“貿易(yi)立國(guo)”向“對(dui)外(wai)投資(zi)立國(guo)”的(de)巨大轉變。彼時，日本(ben)貿易(yi)逆差備(bei)受抨(peng)擊，日本(ben)商品在則受到廣(guang)泛的(de)抵制(zhi)，日本(ben)企業一定是小心謹(jin)慎(shen)，處處噤(jin)若(ruo)寒蟬。

日(ri)本似(si)乎采用(yong)了一(yi)種金蟬脫殼的(de)方式，成功(gong)地跨越(yue)了這個國運艱(jian)難(nan)的(de)時刻。身段(duan)之柔，尺度之大，今天看來依然是一(yi)場運籌(chou)帷(wei)幄(wo)的(de)大戲。在這些燦爛的(de)成就(jiu)之后(hou)(hou)，它背后(hou)(hou)的(de)系(xi)統性支(zhi)撐，也容易被忽略(lve)。日(ri)本商社，作為一(yi)種獨具特(te)色的(de)商業(ye)組織，有(you)效地支(zhi)撐了日(ri)本企業(ye)的(de)出海。

而(er)正是當(dang)時日(ri)本企業(ye)的四下出海，造就了日(ri)本制造全球化(hua)的根基。

日本產(chan)品的(de)出海，經歷了不(bu)同(tong)產(chan)品的(de)切(qie)換(huan)。從1950年(nian)開(kai)始(shi)主要是紡織類產(chan)品，1960年(nian)轉向重化工鋼鐵以及化學(xue)品。而(er)在70年(nian)代(dai)開(kai)始(shi)，汽(qi)車和機電成(cheng)為(wei)重點，八十(shi)年(nian)代(dai)之后(hou)，消費電子開(kai)始(shi)成(cheng)為(wei)關鍵支柱。

這(zhe)些產品相互疊(die)加，墊起了(le)(le)日(ri)本制(zhi)造崛起的(de)高(gao)墻。而日(ri)本商社(she)則(ze)起到(dao)了(le)(le)重要的(de)作(zuo)用。在1974年(nian)，日(ri)本商社(she)占出口的(de)50%以上。而到(dao)了(le)(le)1991年(nian)，數量已然(ran)達到(dao)56%。

在這個(ge)過程(cheng)中(zhong)，全球反(fan)日本(ben)制造的浪潮(chao)此(ci)起(qi)彼伏。上個(ge)世紀70和80年代(dai)，日本(ben)產品在遭到(dao)了(le)劇烈的抵(di)制，貿易摩(mo)擦(ca)變得十分激烈。實際上在多個(ge)國(guo)(guo)家也有(you)類(lei)似的敵意。澳大利亞、韓國(guo)(guo)、泰國(guo)(guo)等國(guo)(guo)家都在指責綜(zong)合商(shang)社的傾銷行為(wei)和商(shang)社之外的行動。

這是日本商社遭人嫌棄的“瓦礫時代”。

日(ri)本綜合商社迅速改變策略。一方(fang)面調(diao)整產品出(chu)(chu)口(kou)結構，開始向中高端(duan)產品進發。實現知識(shi)密集型(xing)產品大(da)(da)量出(chu)(chu)口(kou)，[敏感詞]機械設備開始出(chu)(chu)口(kou)，而(er)圍(wei)繞發電(dian)、石化、通訊等成(cheng)套設備急劇增加。與此同時纖維、鋼鐵出(chu)(chu)口(kou)則大(da)(da)幅度減少。

這(zhe)個過程，生(sheng)產資本開始大量落地，形成本土化(hua)的生(sheng)產工廠(chang)。而在(zai)此之(zhi)外，也加大了(le)非商業化(hua)行為。

為了有效實現游說Lobby的功能(neng)，三菱(ling)商事建立國(guo)際經(jing)營(ying)委(wei)員會(hui)，大力吸收本(ben)地德高望重(zhong)者成(cheng)為委(wei)員。高段位人脈的委(wei)員會(hui)，與所(suo)(suo)在國(guo)的優秀企業圈(quan)層交織在一起。許多企業出海之后，社交圈(quan)子往往只在本(ben)國(guo)企業之間(jian)發(fa)生(sheng)。這使得所(suo)(suo)謂的本(ben)土(tu)化策(ce)略，就像浮萍(ping)一樣，很難經(jing)得起的風浪的顛簸。

跨國企業(ye)的(de)(de)本地化(hua)，意味著需(xu)要重新編織本地人際的(de)(de)網絡(luo)。這種商業(ye)之外的(de)(de)聯系，能夠促(cu)成一個四處滲(shen)透、多線纏繞的(de)(de)經濟(ji)共(gong)同體。而這種結構是很難拆開的(de)(de)。

為了有效利用加拿大的木材資源，三菱商事、日本造紙廠，一起在加拿大跟本地公司建立三方合資。而三菱商事在綠色技術(shu)、政策(ce)風險、情報信息(xi)、生產策(ce)略與渠道流通(tong)的結(jie)合，則起(qi)到關鍵的組(zu)織型(xing)作用(yong)。

這種由日本(ben)商(shang)(shang)社、日本(ben)制造(zao)商(shang)(shang)和本(ben)地企業(ye)所組成的合資(zi)公(gong)司，被稱之為一種“三人(ren)四腳(jiao)”的公(gong)司架構。它在(zai)日本(ben)企業(ye)全球化(hua)的初期，被廣泛采用。

這種(zhong)(zhong)多方利(li)益(yi)的(de)(de)綁定，其實并非是(shi)一個追求效(xiao)率的(de)(de)結(jie)構。然而(er)它卻(que)將(jiang)一種(zhong)(zhong)多方利(li)益(yi)視角，引(yin)入到(dao)了(le)公司的(de)(de)決策圈。可以說，三人(ren)四腳，不是(shi)著(zhu)眼于當下(xia)的(de)(de)快速(su)盈(ying)利(li)，而(er)是(shi)著(zhu)眼于一種(zhong)(zhong)長(chang)期利(li)益(yi)的(de)(de)穩(wen)健(jian)性。對于充滿(man)敵(di)意的(de)(de)環(huan)境，這是(shi)一種(zhong)(zhong)有(you)效(xiao)的(de)(de)化解(jie)。雖然是(shi)慢了(le)一點，但卻(que)穩(wen)了(le)十(shi)分。

在更復雜(za)的(de)(de)環境(jing)下，“多(duo)人多(duo)腳”的(de)(de)公司結構(gou)，也開始廣泛出現。1972年，伊(yi)(yi)藤(teng)(teng)商(shang)社(she)和(he)日本(ben)(ben)鋼管(guan)在希臘(la)(la)建立(li)三方合(he)資公司。隨后這個公司，引(yin)入更多(duo)的(de)(de)資本(ben)(ben)方。伊(yi)(yi)藤(teng)(teng)忠商(shang)事占比(bi)46%，日本(ben)(ben)鋼管(guan)8.6%，希臘(la)(la)資本(ben)(ben)28%，而法國(guo)和(he)意大利資本(ben)(ben)占比(bi)17.2%。

跨國公司，要學會(hui)多成分(fen)(fen)的(de)跨國多股東的(de)分(fen)(fen)公司，這也是一種(zhong)應(ying)對政治復雜性(xing)的(de)做法(fa)。當(dang)(dang)經(jing)濟利益緊密地綁定在一起的(de)時候，當(dang)(dang)地資本就會(hui)主(zhu)動去化解輿論敵意和民間摩擦(ca)。這使得占主(zhu)導權的(de)伊藤忠商事，可(ke)以充分(fen)(fen)發揮“商權”的(de)作(zuo)用。

日本商社多元化的產業結(jie)構中，離不(bu)開一塊核心能力，那就(jiu)是情報能力。商社天然具備海外廣泛的機構和員(yuan)工(gong)分布。然而(er)如何將(jiang)這條寬大(da)無邊的松散(san)節點，構成(cheng)一套龐大(da)的信(xin)息網絡，則(ze)并不(bu)容易(yi)。

日本商社擅長構(gou)建信息連接的(de)網絡。在國(guo)內，一張(zhang)信息網將總(zong)部、全國(guo)生產廠(chang)家、一般家庭的(de)廣域信息統一在一起(qi)。而(er)在海外(wai)，則將分店、分廠(chang)和(he)駐外(wai)人員的(de)信息也用一張(zhang)成(cheng)(cheng)熟(shu)的(de)信息集(ji)成(cheng)(cheng)框架(jia)，連接在一起(qi)。

這(zhe)種(zhong)對(dui)于(yu)信息(xi)的(de)收集能力，日(ri)本商社遠遠超(chao)過了政府。作為日(ri)本商社鼻祖的(de)三井(jing)(jing)物(wu)產(chan)，一(yi)度被認為比(bi)中(zhong)情局的(de)信息(xi)分析能力還強(qiang)。即使在PC計算機還沒(mei)有普及、大型(xing)機和小型(xing)工作站當道的(de)上個世紀六十時代，三井(jing)(jing)物(wu)產(chan)已經建立了計算機信息(xi)部門。

 商(shang)社可以建立一(yi)個龐大(da)的信息庫(ku)，使得這種信息功能(neng)和情報洞察，成為商(shang)社整體(ti)功能(neng)的有機組成部分。

全球化(hua)1.0開啟(qi)的時(shi)代(dai)，隨著海底(di)光纜的大面(mian)積鋪(pu)設，跨洋信(xin)息(xi)化(hua)時(shi)代(dai)迅速到來(lai)。原來(lai)商社所具有(you)的信(xin)息(xi)傳遞功(gong)能被立刻取代(dai)。信(xin)息(xi)差的重要性，開始降低。

然而，新的(de)情報分(fen)析功(gong)能，也(ye)開始出現。日本(ben)商(shang)社是(shi)全世界的(de)商(shang)販，本(ben)身就(jiu)是(shi)一個巨大的(de)信(xin)息風暴眼。然而，這些風暴眼，不會自動形成風暴。只(zhi)有(you)(you)合適的(de)催化和組織，才能真正發揮(hui)它們(men)的(de)價(jia)值(zhi)。它們(men)也(ye)只(zhi)有(you)(you)連接，才會有(you)(you)價(jia)值(zhi)。

金融類的信(xin)息傳(chuan)遞以秒計算，股票系統(tong)則在毫(hao)秒內完成交(jiao)易(yi)員的意圖。而(er)不對稱(cheng)的信(xin)息，則以分鐘計算起點。而(er)那些決策指令，則在按小(xiao)時為單位的滴答聲中，開始發(fa)生效力。這是(shi)一(yi)個新聞變(bian)信(xin)息，信(xin)息變(bian)情(qing)(qing)報、情(qing)(qing)報變(bian)洞察(cha)，洞察(cha)最后變(bian)成決策的過程。

可以說，日本綜合商社，首(shou)先(xian)是一(yi)(yi)個(ge)(ge)情報所。而每(mei)個(ge)(ge)人都(dou)是信息粘網者，全球各地的(de)(de)(de)每(mei)一(yi)(yi)個(ge)(ge)普(pu)通的(de)(de)(de)商貿人員(yuan)，都(dou)是行走的(de)(de)(de)黃金信息攜(xie)帶者。高素質(zhi)的(de)(de)(de)人員(yuan)，可以一(yi)(yi)邊談業(ye)務，一(yi)(yi)邊把握(wo)“響鈴信息”。

三菱商事在(zai)華盛頓有事務(wu)所，其實并沒有任何的(de)商務(wu)活(huo)動，而僅僅是(shi)為了信息(xi)收集和交流而設立的(de)。而這種特殊信息(xi)使命的(de)分(fen)支結構，在(zai)杜塞爾多(duo)夫、在(zai)迪拜(bai)的(de)都有類似職能。這些信息(xi)會綜合分(fen)析，并讓(rang)大家共享，推敲制定業務(wu)戰略(lve)。

而在硅谷，到處都流淌著科技的蜂蜜，那些異想天開的商業模式層出不窮。三菱商事，則(ze)直接下場投(tou)資，通(tong)過(guo)風險投(tou)資者與(yu)這(zhe)些公司進行交流，并(bing)獲取各種新的(de)商業模式。

很顯然(ran)，商(shang)社的(de)一(yi)個根基(ji)性的(de)任務就是挖掘暗信息(xi)，從看上去(qu)無關的(de)事件(jian)、數據之(zhi)間(jian)，找到世界內(nei)在的(de)秘(mi)密。然(ran)而(er)，這些暗信息(xi)并非需要(yao)非正常(chang)手段去(qu)獲取，對于訓練有素的(de)人員，只需要(yao)借(jie)助公(gong)開(kai)信息(xi)，就能感受到背后(hou)暗物質的(de)力(li)量。

由于(yu)有了高級分析能力，商(shang)社就有天生具備咨詢公(gong)司的(de)特性。這(zhe)種為(wei)下游(you)(you)客戶提供全球(qiu)視角(jiao)和信(xin)息分析，無(wu)疑讓客戶受益(yi)眾多，二者的(de)業務(wu)關系也因(yin)此(ci)得以戰略性綁(bang)定(ding)。最近兩年，則通過數字化(hua)手段，將(jiang)上下游(you)(you)緊密連接在一起。一套數據(ju)流的(de)意(yi)愿，在進一步加強。因(yin)此(ci)每個商(shang)社都在強調DX（數字化(hua)轉型(xing)），因(yin)為(wei)有些根基加固的(de)需要(yao)。

三菱商(shang)事的信息中心具有三個支柱，分別是智囊團性質的國際戰略研究所、捕捉孵化新業務的創新中心，和主管各地區戰略的業務部門。這意味著，三菱(ling)商事信息中(zhong)心，其實就(jiu)是商社的(de)一個大腦中(zhong)樞系(xi)統。它(ta)像(xiang)哨兵一樣警惕全球政治(zhi)風(feng)云的(de)風(feng)險；又像(xiang)水晶球一樣，試圖識別未來商業(ye)的(de)可(ke)能性(xing)；同(tong)時還監控管理著既有業(ye)務的(de)健康性(xing)。

選(xuan)擇出(chu)(chu)海(hai)，就是在選(xuan)擇位(wei)置。而商(shang)(shang)社(she)的海(hai)外機構，就是國內企業(ye)出(chu)(chu)海(hai)的聚光(guang)燈(deng)。日本商(shang)(shang)社(she)從(cong)全球版圖(tu)出(chu)(chu)發，形成了不同的區(qu)位(wei)布局。

歐美是日本高端產品的(de)消費國(guo)(guo)，而東南(nan)亞則是市場潛力大，是日本中低檔(dang)產品的(de)出(chu)口國(guo)(guo)，以及在地生產的(de)基地。而希臘(la)作為歐洲與亞洲的(de)樞紐位置，則作為日本鋼鐵加工出(chu)口基地，從地域空(kong)間上(shang)形成旋轉門(men)效應。

在日本(ben)企業大出(chu)海的(de)時(shi)代，除了產品種類的(de)變化，更重要的(de)是配合(he)大型企業的(de)伴(ban)隨(sui)型出(chu)海。

而(er)流通(tong)渠道與(yu)制造同步(bu)性的(de)地理(li)布局，則首當(dang)其沖。在(zai)1984年(nian)當(dang)日(ri)新制鋼、日(ri)本鋼管、川崎制鐵三大鋼鐵生(sheng)產企業在(zai)大舉投(tou)資(zi)的(de)時(shi)候，三井物產商社(she)也積極建立鋼鐵銷(xiao)售公司，向流通(tong)渠道滲透(tou)。這種擴(kuo)展不僅限于(yu)銷(xiao)售，三井物產還在(zai)投(tou)資(zi)鋼鐵加工設(she)施，以確保在(zai)日(ri)本鋼鐵在(zai)能夠擁有一個前后拉通(tong)的(de)供應(ying)與(yu)分銷(xiao)的(de)管道。

制造(zao)業企業的(de)國際化(hua)，需(xu)要有(you)商社的(de)流(liu)通管道進行(xing)出(chu)海相(xiang)陪。當日本汽(qi)車(che)、電子(zi)產(chan)品開始(shi)全球流(liu)行(xing)的(de)時候，離不開商社所搭建(jian)的(de)健康網絡。1985年三井(jing)物產(chan)為了促進富士重工的(de)汽(qi)車(che)銷(xiao)(xiao)售(shou)，投資收購歐洲一(yi)家大型汽(qi)車(che)的(de)銷(xiao)(xiao)售(shou)公(gong)司，組織汽(qi)車(che)的(de)歐洲本地銷(xiao)(xiao)售(shou)。

可以說生產資本，與商社資本形成牢不可破的聯盟。三菱商事與(yu)三(san)菱汽車(che)、丸紅商事(shi)與(yu)日(ri)產(chan)汽車(che)、伊藤忠(zhong)商事(shi)與(yu)馬自達(da)、三(san)井物產(chan)與(yu)富士重(zhong)工(gong)等生產(chan)企(qi)業，都(dou)在早期通過合(he)資建立銷售(shou)公(gong)司。

而三菱商事在(zai)泰(tai)國的布局，也不同(tong)尋常(chang)。泰(tai)國是皮卡(ka)大(da)國，而日本則采用了生產制(zhi)造(zao)(zao)與流通(tong)渠道的雙管齊下的策略。而三菱商事的“大(da)包大(da)攬(lan)”，則是這個典范的關(guan)鍵力(li)量。它跟五(wu)十(shi)鈴汽車(che)聯手，后者負責生產制(zhi)造(zao)(zao)和技術，而前者則幾(ji)乎包辦了零部(bu)件、銷(xiao)售、售后服務、金融信貸等全部(bu)價(jia)值鏈環節。而五(wu)十(shi)鈴汽車(che)?2023年銷(xiao)售新車(che)12萬輛，?市占率(lv)達到44%。這又是日本利用系統性合力(li)，開(kai)拓?海外市場的典范。

日本商(shang)社支撐了半個(ge)(ge)(ge)商(shang)業帝國(guo)。這對任何一(yi)個(ge)(ge)(ge)國(guo)家而言，都是一(yi)個(ge)(ge)(ge)謎一(yi)樣的(de)(de)傳奇。也(ye)曾(ceng)試圖建立這樣的(de)(de)商(shang)社組(zu)織，最后也(ye)不了了之(zhi)。商(shang)社組(zu)織所具備的(de)(de)特點，遠遠無法從它的(de)(de)名稱上反(fan)映出來。

“商(shang)社(she)”的(de)名字，聽(ting)上(shang)去就是貿(mao)易(yi)公(gong)司(si)，一(yi)(yi)買一(yi)(yi)賣(mai)。但是一(yi)(yi)個原有的(de)商(shang)社(she)中介的(de)界(jie)面功能(neng)，早(zao)已(yi)經薄(bo)弱。日本“綜(zong)合(he)商(shang)社(she)”的(de)含義(yi)，已(yi)經從“多(duo)樣類綜(zong)合(he)性的(de)商(shang)品”，轉化為“綜(zong)合(he)性的(de)功能(neng)”，時代正在逆轉。

 日本商(shang)社早已經通過投(tou)資(zi)，逐漸(jian)將業(ye)務版圖擴大到供應鏈的上下游(you)。跟一般的投(tou)行業(ye)務不同(tong)，日本商(shang)社會深度參與經營。

伊藤忠商事(shi)在(zai)2016年以60億美元，收(shou)購了日本全(quan)家超市一半的(de)股份，而(er)在(zai)2020年則投入(ru)150億人民(min)幣實(shi)現全(quan)資持(chi)股。這種收(shou)購，對商社而(er)言，可(ke)以說是一個(ge)遲到的(de)布局。早在(zai)2002年，三菱商事(shi)就投入(ru)13億美元，收(shou)購了羅森(sen)便利店的(de)33%的(de)股權(quan)。 

這個(ge)決定(ding)源(yuan)自三(san)菱商(shang)事在2001年(nian)的(de)(de)戰略轉變，它出乎意料地(di)成立了(le)零食(shi)消(xiao)費部(bu)門。它意圖(tu)打通糧油(you)原料、中間品的(de)(de)上游大宗(zong)商(shang)品，與下(xia)游零售之(zhi)間的(de)(de)通道(dao)。下(xia)游零售渠道(dao)的(de)(de)不(bu)可見性(xing)，使得(de)上游決策總(zong)是帶有一(yi)定(ding)的(de)(de)模(mo)糊(hu)性(xing)。唯一(yi)的(de)(de)方法(fa)，就(jiu)是讓下(xia)游跟上游一(yi)樣透(tou)明(ming)。

在伊藤忠(zhong)商事(shi)收購全(quan)家超(chao)市(shi)的同一年，三(san)菱商事進一步以13億美(mei)元收購羅森便利(li)店30%的股權，而(er)成為(wei)[敏感詞]大股東(dong)。2023年全(quan)家超(chao)市(shi)和羅森的營(ying)業額分別是30億美(mei)元和24億美(mei)元，這兩(liang)家零(ling)售超(chao)市(shi)已經(jing)成為(wei)各自母商社現金流(liu)的重要流(liu)入(ru)者。

然而(er)，商事(shi)從來不是(shi)甩手(shou)掌柜。三菱商事(shi)人(ren)員(yuan)派(pai)出了管理人(ren)員(yuan)，進(jin)入了羅森(sen)的(de)(de)(de)業(ye)務現場。這(zhe)并(bing)非出于管理的(de)(de)(de)需(xu)要，而(er)是(shi)來自對一(yi)線消(xiao)費者趨勢的(de)(de)(de)渴望。雙手(shou)粘(zhan)泥，一(yi)線感知消(xiao)費端的(de)(de)(de)變化，這(zhe)是(shi)日(ri)本商社(she)的(de)(de)(de)一(yi)個顯(xian)著特征。

日(ri)本商(shang)社并非是一(yi)個(ge)簡單的(de)供應鏈公司，而是一(yi)個(ge)有著神經末梢的(de)商(shang)業體。規(gui)模的(de)龐大(da)，并沒有消磨它對(dui)社會的(de)敏感(gan)(gan)性。這(zhe)得益于(yu)多種商(shang)業形態的(de)布局，才能讓大(da)象擁(yong)有蜜蜂一(yi)樣的(de)感(gan)(gan)知(zhi)力。

擁(yong)有(you)這種個體(ti)體(ti)感的敏(min)感性，使得商社具備了(le)全球價值鏈的前后整合(he)能力。耀眼奪目的品牌商，遮掩了(le)商社作為產業(ye)組織者渾(hun)身上下那些不易察(cha)覺的光芒。

優衣(yi)庫從1998年開始走(zou)向自建營銷渠道之后，很快(kuai)與西(xi)班牙ZARA、瑞典(dian)H&M和GAP，成為全(quan)球化快(kuai)服裝公司的輕(qing)騎兵(bing)。然(ran)而GAP很快(kuai)老(lao)去，前三者則越戰(zhan)越勇。優衣(yi)庫2023年收入到達了(le)破紀錄的1300億元人民幣。 

然(ran)而優(you)衣庫并非是(shi)一個企業在戰斗。三菱商事(shi)有(you)(you)一支龐大的(de)隊伍，從紗線、印染、面料、生產，都有(you)(you)全方位的(de)支撐服務。優(you)衣庫的(de)成功，固然(ran)有(you)(you)柳井正高超的(de)管理能(neng)力(li)，但從幕后英雄來看(kan)，三菱商事(shi)是(shi)最大的(de)功臣。

可惜(xi)大家似乎都在遮掩這(zhe)(zhe)種光芒(mang)。《優衣(yi)庫：經濟(ji)衰(shuai)退20年(nian)的增長奇跡》，把(ba)優衣(yi)庫描述成一(yi)個(ge)沒有弱項的公司。書中只簡單提到了總經理(li)是來自三(san)(san)菱商事(shi)，其它則一(yi)把(ba)抹過(guo)。這(zhe)(zhe)種敘事(shi)方式，對三(san)(san)菱商事(shi)并(bing)不(bu)公平，也會容易讓人忽視日(ri)本商業系統整體性。

三(san)菱(ling)商(shang)(shang)(shang)事具有(you)(you)很強的橋接作用，能夠將時(shi)尚信息與生(sheng)產能力進行嫁接。三(san)菱(ling)商(shang)(shang)(shang)事有(you)(you)一(yi)個時(shi)裝總(zong)部位(wei)于(yu)東京(jing)，為優衣庫提供商(shang)(shang)(shang)品企劃(hua)。而在(zai)(zai)上海和香(xiang)港都有(you)(you)時(shi)尚基地，并在(zai)(zai)青(qing)島(dao)和寧波設置分(fen)支機構，負(fu)責管(guan)理在(zai)(zai)中國的服(fu)裝生(sheng)產。優衣庫根本(ben)不是一(yi)個人在(zai)(zai)戰斗，而是和三(san)菱(ling)商(shang)(shang)(shang)事交(jiao)織在(zai)(zai)一(yi)起。這是一(yi)個日本(ben)商(shang)(shang)(shang)業通過(guo)系統制勝的典范(fan)。

實際上(shang)，日(ri)本企業普遍具有一種商(shang)業互助性。這是一種根深蒂固的傳統(tong)。日(ri)本鋼鐵廠(chang)剛開始發展的時(shi)候，資金很少，只能集中精力更新高爐設備狀態。而(er)對于原料的低(di)成(cheng)本采購，則交由三菱商(shang)事(shi)來(lai)完成(cheng)。而(er)商(shang)社(she)就大膽地跳出來(lai)，構建(jian)新的業務(wu)體(ti)系。例如開始向(xiang)礦(kuang)山(shan)融資，獲得優質(zhi)煉焦煤(mei)，或者自行投資，建(jian)設礦(kuang)山(shan)。這使得商(shang)社(she)成(cheng)為鋼鐵制造(zao)商(shang)的關鍵一個環(huan)節。 

在日(ri)本企業(ye)(ye)國際化(hua)的早期(qi)，商(shang)社已經(jing)開(kai)始(shi)采取這種聯合出(chu)海(hai)的策略。日(ri)本商(shang)社與(yu)企業(ye)(ye)構建(jian)了一種獨特的合作關系。除了股份的力量，還(huan)有人(ren)力資源(yuan)的相(xiang)互(hu)嵌入。相(xiang)互(hu)派遣干(gan)部(bu)也(ye)是一種傳(chuan)統。三(san)(san)菱(ling)(ling)(ling)商(shang)事，會向三(san)(san)菱(ling)(ling)(ling)化(hua)工(gong)、三(san)(san)菱(ling)(ling)(ling)制鋼、三(san)(san)菱(ling)(ling)(ling)汽車等企業(ye)(ye)，派遣人(ren)員做經(jing)理(li)、董事或者監(jian)事官。而(er)反向，三(san)(san)菱(ling)(ling)(ling)電機、三(san)(san)菱(ling)(ling)(ling)重(zhong)工(gong)等骨干(gan)企業(ye)(ye)，也(ye)會向三(san)(san)菱(ling)(ling)(ling)商(shang)事派出(chu)監(jian)事官。

這(zhe)不僅(jin)強化了(le)企(qi)業之間的(de)人情(qing)聯絡，也大大加強了(le)業務攪拌。這(zhe)種連(lian)接，使得價值(zhi)鏈具(ju)有通透合一(yi)的(de)力量。

在商社與大企(qi)業縱橫馳騁的(de)時候(hou)，日本企(qi)業迎(ying)來了集體涌出(chu)國門的(de)景象。這是日本開始從貿易立(li)國，走向“投資立(li)國”的(de)關鍵時刻(ke)。

1991年以后，日本(ben)(ben)的通貨膨脹率趨(qu)近于(yu)零。而在1999-2004年期間則為(wei)負值。CPI的紋絲不(bu)動的讀(du)表計(ji)數，成就(jiu)了日本(ben)(ben)“低欲望(wang)社會”。需求動能不(bu)足，整個經濟生命體處(chu)于(yu)一(yi)種(zhong)低溫循(xun)環(huan)狀態(tai)。然而日本(ben)(ben)政府(fu)和(he)企業，卻取(qu)得(de)了一(yi)種(zhong)共識(shi)，那就(jiu)是出(chu)海(hai)(hai)去(qu)。這(zhe)使得(de)海(hai)(hai)外(wai)投資(zi)，卻異常活躍(yue)。 

日本(ben)啟動(dong)了“黑字環流計劃”，就是(shi)(shi)將國(guo)際貿易順差大量在海外投資(zi)，而(er)主要(yao)方向(xiang)則是(shi)(shi)東(dong)亞(ya)和東(dong)南亞(ya)，中(zhong)國(guo)也是(shi)(shi)重(zhong)要(yao)的受惠者(zhe)。而(er)到了1995年，日本(ben)進(jin)一步成立(li)了日本(ben)國(guo)際協力(li)銀(yin)行，負責對外投資(zi)的政策性金(jin)融支持。

在這波向外(wai)投資(zi)開閘(zha)放水(shui)的(de)(de)過(guo)程中(zhong)，日本企業很快找到了(le)國(guo)際化的(de)(de)定位(wei)。到了(le)1997年，日本海(hai)外(wai)公司營業收入，已經占到總公司收入比重的(de)(de)38%。這個(ge)比例(li)，即使(shi)在當(dang)下(xia)，依然讓中(zhong)國(guo)企業覺(jue)得不可(ke)思議。當(dang)前(qian)中(zhong)國(guo)5300家上市公司，能(neng)超過(guo)這個(ge)比例(li)的(de)(de)企業，不超過(guo)800家。

這(zhe)還只是(shi)三十年(nian)前的數(shu)據(ju)。到(dao)了2020年(nian)，日本海(hai)(hai)(hai)外(wai)子公(gong)司(si)(si)營(ying)業收(shou)入，已達到(dao)總公(gong)司(si)(si)營(ying)業收(shou)入近70%。海(hai)(hai)(hai)外(wai)公(gong)司(si)(si)的利潤(run)，也非常亮眼。這(zhe)些(xie)海(hai)(hai)(hai)外(wai)子公(gong)司(si)(si)，在海(hai)(hai)(hai)外(wai)的收(shou)益，占比超過75%。

大企(qi)業同(tong)樣如(ru)此。豐田汽(qi)車在(zai)2023年全(quan)球(qiu)銷(xiao)量為(wei)960萬(wan)輛(liang)，創歷史新(xin)高。而海(hai)(hai)(hai)(hai)外(wai)市場銷(xiao)量為(wei)820萬(wan)輛(liang)，占比達到(dao)85%。同(tong)樣是(shi)日(ri)本(ben)鈴木汽(qi)車，海(hai)(hai)(hai)(hai)外(wai)銷(xiao)售(shou)也(ye)超過80%。而優衣庫(ku)的海(hai)(hai)(hai)(hai)外(wai)銷(xiao)售(shou)收入700億元人民幣，也(ye)超過了50%。很顯然，日(ri)本(ben)的財(cai)富，是(shi)徹(che)頭徹(che)尾地建立(li)在(zai)全(quan)球(qiu)化(hua)的海(hai)(hai)(hai)(hai)外(wai)市場來實現(xian)的。這(zhe)也(ye)使得2022財(cai)年，日(ri)本(ben)從(cong)海(hai)(hai)(hai)(hai)外(wai)獲取的收入，已經(jing)占到(dao)GDP總值的近10%。

從2000年開始，日本(ben)海(hai)外設(she)備的投(tou)資，已經(jing)(jing)遠(yuan)遠(yuan)超過了國內的投(tou)資。在2002年的時候，日本(ben)對外直接投(tou)資OFDI的存量占(zhan)(zhan)GDP的比(bi)重是7%，彼時中(zhong)國是占(zhan)(zhan)2%左右。而到(dao)了2021年，日本(ben)OFDI比(bi)重已經(jing)(jing)到(dao)43%，中(zhong)國則占(zhan)(zhan)15%左右。這個巨大(da)的空間差(cha)異，不知道中(zhong)國企(qi)業，將(jiang)以何種形態、何種形式去填充(chong)。中(zhong)國企(qi)業出(chu)海(hai)，或許(xu)剛剛在路上。

出海(hai)(hai)企業(ye)(ye)的(de)(de)時間先(xian)后(hou)，則(ze)與規模緊密相關。一(yi)(yi)開(kai)始是(shi)大企業(ye)(ye)如豐田、三(san)菱商事率先(xian)出海(hai)(hai)，在(zai)經過兩三(san)年的(de)(de)延遲周(zhou)期，就能看到中(zhong)(zhong)企業(ye)(ye)、小企業(ye)(ye)依次跟隨的(de)(de)過程(cheng)。以大帶(dai)小、供(gong)應鏈依次出海(hai)(hai)的(de)(de)層次感非常鮮明(ming)。注冊(ce)資(zi)本(ben)不(bu)足300萬元(yuan)人民幣的(de)(de)日本(ben)中(zhong)(zhong)小企業(ye)(ye)，在(zai)2000年數量比例不(bu)足10%，而(er)大型(xing)企業(ye)(ye)達(da)到了近60%。此(ci)后(hou)的(de)(de)中(zhong)(zhong)小企業(ye)(ye)，似乎一(yi)(yi)直在(zai)冬(dong)眠般的(de)(de)蟄伏(fu)。而(er)這個過程(cheng)分(fen)別是(shi)中(zhong)(zhong)大型(xing)和中(zhong)(zhong)型(xing)企業(ye)(ye)的(de)(de)數量依次增加(jia)。

從2008年開(kai)始，中小企業(ye)(ye)的(de)出海活動開(kai)始異常活躍。到了2012年已經達(da)到整體數量的(de)30%。一直到2022年，這個(ge)占比(bi)穩(wen)定在(zai)35%的(de)第一位置。中小企業(ye)(ye)是整個(ge)商業(ye)(ye)生態的(de)根脈(mo)，它占住腳了，整個(ge)生態體系才是健康的(de)。

另外一(yi)(yi)個讓人驚訝的是(shi)，日本出海(hai)(hai)企業中，非制(zhi)造(zao)業一(yi)(yi)直也是(shi)主(zhu)力(li)，經常在50%以上，最近(jin)幾年占比尤其(qi)(qi)升高。這意味著商貿、金融、礦產都是(shi)日本企業出海(hai)(hai)的主(zhu)力(li)軍。而這其(qi)(qi)中，金融與(yu)銀行，則一(yi)(yi)直穩(wen)定占比投資在10%。這些因素(su)的加入(ru)，都使(shi)得(de)日本制(zhi)造(zao)業變得(de)更加容易(yi)。這種協(xie)同效(xiao)應，是(shi)真正體現了一(yi)(yi)個國家(jia)的系統性出海(hai)(hai)能力(li)。單純靠(kao)制(zhi)造(zao)業獨自出海(hai)(hai)，會(hui)有大量的盲端(duan)，困住(zhu)制(zhi)造(zao)業的手(shou)腳。

在這個過程中，日本大(da)企(qi)業(ye)也會自行組(zu)織產品進出(chu)(chu)(chu)口和(he)供(gong)應(ying)鏈編排(pai)。似乎呈現出(chu)(chu)(chu)日本企(qi)業(ye)出(chu)(chu)(chu)海的“脫綜合商(shang)(shang)社”現象。然而，依(yi)然沒有(you)一家(jia)生產企(qi)業(ye)能(neng)(neng)夠(gou)全部打通關節。在經濟波動(dong)、政局困難(nan)的時候。大(da)企(qi)業(ye)往往依(yi)然會借助商(shang)(shang)社的力量，來擺脫經濟擾動(dong)。商(shang)(shang)社資本，只要(yao)加強自己的能(neng)(neng)力，往往使得生產資本和(he)制造(zao)商(shang)(shang)，很難(nan)抵御(yu)合作的誘(you)惑。

脫綜(zong)合商(shang)(shang)社(she)，仍然(ran)不過是(shi)一(yi)種局部和階段性現象。而在(zai)(zai)這(zhe)個洪流(liu)洶涌(yong)的過程中，日本(ben)(ben)商(shang)(shang)社(she)這(zhe)個古董級的商(shang)(shang)業形(xing)態，依(yi)然(ran)精神(shen)抖擻。在(zai)(zai)2004年到(dao)(dao)2014年十年周期中，三菱商(shang)(shang)事(shi)(shi)(shi)、三井(jing)物產、住(zhu)友商(shang)(shang)事(shi)(shi)(shi)、伊藤(teng)忠商(shang)(shang)事(shi)(shi)(shi)和丸紅等五大綜(zong)合商(shang)(shang)社(she)，累計純利潤排名(ming)均能進(jin)入日本(ben)(ben)企業前20位。在(zai)(zai)地緣政治(zhi)更加動蕩，信(xin)息順勢多變的供應鏈大分流(liu)之際(ji)，2023年三井(jing)物產凈(jing)利潤達到(dao)(dao)460億元(yuan)人民幣。相比之下，日本(ben)(ben)本(ben)(ben)田為600億元(yuan)人民幣。都是(shi)頂流(liu)的超級利潤機器。三菱商(shang)(shang)事(shi)(shi)(shi)只比三井(jing)略低，而在(zai)(zai)商(shang)(shang)社(she)中排名(ming)第(di)三的伊藤(teng)忠商(shang)(shang)事(shi)(shi)(shi)，利潤也(ye)達到(dao)(dao)了400億元(yuan)人民幣。

日本商(shang)社，經歷了多次“商(shang)社無用論”，在經歷了日本巨頭越來(lai)越強大而獨立的(de)時代，依然保持(chi)著驚人(ren)的(de)商(shang)業能(neng)量。

義(yi)烏(wu)小(xiao)市場(chang)，是一(yi)個(ge)[敏感詞]商(shang)貿市場(chang)的(de)典范。這(zhe)(zhe)(zhe)是一(yi)個(ge)巨大的(de)超(chao)級主動脈，面(mian)向全(quan)球的(de)商(shang)品樞紐。然而(er)，它(ta)并不具(ju)備自(zi)己的(de)神經末(mo)梢，它(ta)往往是在(zai)被動地接受遙(yao)遠(yuan)的(de)訊(xun)息(xi)。這(zhe)(zhe)(zhe)些(xie)訊(xun)息(xi)很多時候(hou)具(ju)備某種(zhong)魔法式的(de)預(yu)言(yan)。在(zai)2016年五(wu)月份浙江紹興柯橋的(de)紅(hong)旗(qi)(qi)廠家收(shou)到特(te)朗(lang)普小(xiao)旗(qi)(qi)訂單2000面(mian)，廠長(chang)都不認識這(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)名字。而(er)到了8月份，訂單變成8000面(mian)。這(zhe)(zhe)(zhe)讓廠長(chang)大為(wei)驚訝，重新尋找“特(te)朗(lang)普為(wei)何人”。而(er)到了10月份，單個(ge)訂單已(yi)經超(chao)過(guo)4萬面(mian)，遠(yuan)遠(yuan)超(chao)過(guo)了希拉里的(de)應援(yuan)旗(qi)(qi)。它(ta)似乎(hu)已(yi)經預(yu)示了大選的(de)結果。然而(er)這(zhe)(zhe)(zhe)些(xie)旗(qi)(qi)幟在(zai)更(geng)遙(yao)遠(yuan)的(de)零售終端，則不知去(qu)向。中國制造的(de)能力，表現在(zai)工廠對上游端的(de)供應商(shang)洞若觀火，但對下游卻(que)是盲端一(yi)片，那些(xie)忙碌的(de)物(wu)流進(jin)入了一(yi)條暗黑的(de)隧(sui)道。

當中國(guo)供(gong)應(ying)鏈(lian)開(kai)始出海(hai)(hai)的(de)時候，喪失海(hai)(hai)外商品市(shi)場(chang)渠道，就(jiu)是遏制了中國(guo)企業海(hai)(hai)外經營的(de)喉嚨(long)。

對于中(zhong)國(guo)(guo)(guo)制(zhi)造大國(guo)(guo)(guo)而(er)言(yan)，馬六(liu)(liu)甲海(hai)(hai)峽(xia)危機意識是長期的(de)(de)警醒。對于中(zhong)國(guo)(guo)(guo)超(chao)級供應(ying)鏈節(jie)點而(er)言(yan)，全球的(de)(de)連接不(bu)能依(yi)靠一個馬六(liu)(liu)甲海(hai)(hai)峽(xia)。同樣，在每(mei)一個國(guo)(guo)(guo)家，都應(ying)該主(zhu)動(dong)尋(xun)找中(zhong)國(guo)(guo)(guo)渠道友好型的(de)(de)“在地版的(de)(de)馬六(liu)(liu)甲海(hai)(hai)峽(xia)”。

義烏市場既沒有成為(wei)一個全球的(de)(de)產業組織者，也(ye)無法左右商品的(de)(de)流通(tong)方向。這(zhe)種(zhong)商業形態(tai)跟中國作為(wei)超級(ji)工(gong)廠的(de)(de)存(cun)在，相輔(fu)相成。然而在新的(de)(de)大出海時代，只有更多進入(ru)本地的(de)(de)分銷和(he)零售渠道，才有機會成為(wei)商權的(de)(de)主導者。

日(ri)本(ben)海外(wai)(wai)商業(ye)(ye)系統，不能孤立(li)看一(yi)個(ge)公司(si)的表現。日(ri)本(ben)海外(wai)(wai)事業(ye)(ye)的成功(gong)，是一(yi)臺(tai)復雜齒輪高效運(yun)轉的商業(ye)(ye)機器。

日本(ben)商(shang)(shang)社(she)的(de)歷史，可(ke)以追溯到明治維新。它是為了奪回外國(guo)商(shang)(shang)社(she)的(de)統治性貿易(yi)權(quan)而設置的(de)，因此天(tian)生具有官商(shang)(shang)一體化(hua)的(de)財閥(fa)性質。過(guo)去漫長的(de)歷史，也發生了巨大的(de)變(bian)化(hua)。但無疑(yi)，這是套行之有效的(de)海外行走城堡(bao)。而商(shang)(shang)權(quan)的(de)確立，則是關鍵(jian)要(yao)點。

中(zhong)國這次企(qi)(qi)業出(chu)海，既(ji)有(you)巨頭出(chu)山(shan)的將令旗招展無邊，也有(you)滿山(shan)中(zhong)小企(qi)(qi)業涌動如(ru)潮。那(nei)么，系(xi)統性合力(li)，會在哪里出(chu)現？中(zhong)國2023年(nian)民營企(qi)(qi)業的外(wai)貿進出(chu)口，已經占比50%。這意(yi)味(wei)著民營企(qi)(qi)業也正(zheng)在成為出(chu)海的主力(li)軍。如(ru)何將大量零散的連營級企(qi)(qi)業組織起來，還需要更大的龍頭級力(li)量的牽引。

中國(guo)應該很難完全按照日本商(shang)社的(de)(de)思(si)路(lu)走，但(dan)也(ye)有不少機會。中國(guo)四家頂流的(de)(de)貿(mao)易公司，收(shou)入在四五千(qian)億甚至八千(qian)億元人(ren)民幣(bi)。巨大(da)的(de)(de)體量，依然有很大(da)的(de)(de)優化空間。企業群整(zheng)體出海的(de)(de)系(xi)統性設計，還需要更仔細地打(da)磨。對(dui)中國(guo)企業而言，這是一個重新理解(jie)的(de)(de)合(he)成式商(shang)業系(xi)統，打(da)造出海商(shang)業大(da)組織的(de)(de)全新感悟時刻。

羅伯遜早在1930年就在《工業管理》一書中提到，商業組織就是有意識的權力之島在無意識的交易之海上。這句話成為企業組織間邊界線劃分的最早啟蒙。日本的商社與企業已經做出了選擇，而現在則輪到中國企業來思考組織間的“島海之合”。這可能是中國企業大出海在未來十年最重要的主題。


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